Im Gespräch mit dem Direktor

Matthias Gäumann hat am 1. August 2025 seine neue Stelle als Direktor von HYDRO angetreten. Während in der Rubrik «Fokus» dieses Berichts sein Aktionsplan im Detail erläutert wird, legt er hier seine Überlegungen dar.

Was hat Sie dazu bewogen, beim «Abenteuer» HYDRO mitzumachen?

Meine Leidenschaft für Wasser, Berge und Technologie. Aus Wasser, das die Berge herunterfliesst, Energie zu erzeugen, ist ein unterstützenswertes Unterfangen, zu dem ich beitragen möchte. Ausserdem ist mir aufgefallen, dass dieses «Unterfangen» auch eine grosse Zahl von Mitarbeitenden motiviert – und das mitunter seit mehreren Generationen.

Hatten Sie zuvor bereits Wasserkraftanlagen besucht?

Ja, die erste Anlage war natürlich Grande Dixence, und damals war ich noch ein Kind! Und die letzte Anlage vor meinem Eintritt bei HYDRO war der legendäre Hoover Dam an der Grenze zwischen Nevada und Arizona anlässlich des Besuchs bei unserem ältesten Kind in Kalifornien. Da war ich in Gedanken bereits bei HYDRO! Übrigens paddle ich seit Langem mit meinem Kajak auf Flüssen und habe schon viele Wasserläufe in den Tälern der Alpen durchfahren.

Wie sahen Ihre ersten Monate bei HYDRO aus?

Zunächst gab es formelle und informelle Zusammenkünfte. Glücklicherweise konnte ich schon unmittelbar nach meinem Eintritt an Personaltagen und im September am Tag der pensionierten Mitarbeitenden von HYDRO teilnehmen. Ich konnte dabei die Stimmung im Unternehmen erfassen und ergründen, was die hier arbeitenden Menschen beschäftigt. Später sprach ich einzeln mit den Führungskräften, dann teamweise mit den Mitarbeitenden, in den Einheiten in Sitten, den Werkstätten in Martigny und in allen elf hydroelektrischen Betriebsgruppen (GEH) des Oberwallis bis zum Waadtländer Jura. Schliesslich nahm ich mir die Zeit für ein Gespräch mit den Asset Managern, um unseren Kunden, Partnern und Aktionären auf den Zahn zu fühlen. So gewann ich einen umfassenden Überblick über unser Unternehmen.

Gab es gute oder schlechte Überraschungen?

Schlechte Überraschungen gab es keine, denn in meiner Einlernphase stand man mir sehr hilfreich zur Seite. Und ich habe mich getäuscht, denn eine solche Organisation und Reife hätte ich nicht erwartet. In dieser Hinsicht gilt mein Dank den vorigen Direktoren Elmar Kämpfen und Peter Klopfenstein. Trotz der hohen Arbeitsbelastung sind die Teams wahrlich bestrebt, mit Begeisterung, Fachwissen und Disziplin ein beständiges Unternehmen aufzubauen. Überrascht hat mich auch die Stärke der Unternehmenskultur. Auch wenn die Belegschaft geografisch verstreut ist und die GEH auch von einer starken lokalen Verankerung zehren, ist der Geist von HYDRO überall spürbar und fusst auf gemeinsamen Werten und bereichsübergreifenden Praktiken.

Was hat Sie zu Ihrer Entscheidung bewogen, die Organisation weiterzuentwickeln?

Die Strategie, die wir mit dem Verwaltungsrat für die Zukunft von HYDRO ausgearbeitet haben, stützt sich auf drei Schwerpunkte: Erhalt und Ausbau von Kompetenzen, Weiterentwicklung der Kundenbeziehung vom Rahmenvertrag zur Partnerschaft und Schaffung einer Kultur der Innovation und des Unternehmertums. Um dies vollumfänglich umzusetzen, musste die Organisation weiterentwickelt werden.

Zunächst galt es, die Grösse der Direktion und die Komplementarität der Kompetenzen zu untersuchen, um ein Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten zu leiten. Da die Belegschaft das kostbarste Kapital von HYDRO darstellt, lag es meines Erachtens auf der Hand, die Direktion um eine Kraft zu erweitern, die sich auf die menschliche Dimension sowie auf Qualität, Umwelt und Sicherheit konzentriert.

Im Folgenden stellte ich fest, dass die Ressourcen von HYDRO bereits stark ausgelastet und bisweilen sogar weit im Voraus verplant sind. Ich würde sogar behaupten, dass sie zu stark ausgelastet sind. Folglich verringert sich unsere Agilität, wenn wir auf Unvorhergesehenes reagieren, Chancen nutzen oder interne Projekte entwickeln müssen. Die Frage lautet also, wie sich in diesem Spannungsfeld die richtigen Entscheidungen treffen lassen und wie sich das Risiko beim Einsatz unserer Ressourcen kalkulieren lässt, um die Entwicklung unseres Unternehmens zu flankieren. Dies wird die Aufgabe der neuen Abteilung «Entwicklung und Partnerschaften» sein.

Für mich war es übrigens selbstverständlich, unternehmerische Kultur von der Basis her zu verbreiten, da der eigentliche Zweck von HYDRO in den elektrisch-hydraulischen Betriebsgruppen liegt. Folglich habe ich die Leitung der Abteilung «Operations und Maintenance» durch einen Lenkungsausschuss verstärkt, dem drei GEH-Leiter angehören. Dieses Trio wechselt alle zwei Jahre – je nach den gerade aktuellen Themen und der Verfügbarkeit der Beteiligten. Der Ausschuss wird ermöglichen, die Bedürfnisse der GEH weiter zu tragen und die operative Exzellenz für HYDRO als Ganzes zu fördern.

«Eine solche Organisation und Reife hätte ich nicht erwartet […]. Überrascht hat mich auch die Stärke der Unternehmenskultur.»

In Ihrer Strategie ist vorgesehen, Ihren Anteil an Kunden ausserhalb der Rahmenverträge zu erhöhen. Warum?

Das ist eine berechtigte Frage, zumal unsere Auftragsbücher grösstenteils durch Partnerkunden gefüllt sind, deren Anlagen wir betreiben. Dennoch bleibe ich davon überzeugt, dass sich unser Unternehmen voll dem Markt stellen muss, damit unsere Leistungen in puncto Wettbewerbsfähigkeit, aber auch in puncto Kosten, Ergebnisse und Fristen auf einem hohen Niveau bleiben. So werden wir uns selbst des Öfteren hinterfragen und unsere Kreativität stärken.

Veränderungen sind niemals einfach. Wie haben die Teams Ihre Ankündigung aufgenommen?

Zunächst denke ich nicht, dass sie von diesen Vorschlägen überrascht waren. Sie waren von Anfang an in den Reflexionsprozess eingebunden, den wir auf Ebene der Direktion angestossen haben. Zunächst mussten wir das grundsätzliche Einverständnis des Verwaltungsrats einholen, da die Struktur der Direktion in dessen Zuständigkeit fällt. Nach den ersten Bestandsaufnahmen sprach ich einzeln mit den Personen, die von den Änderungsvorschlägen betroffen sein werden. Dabei haben sie mir ihre Vorschläge, aber auch ihre Bedenken unterbreitet, und diese habe ich zur Kenntnis genommen. Auch mit der Personalkommission habe ich zusammengearbeitet. Diese war früh in den Prozess eingebunden und insbesondere dafür zuständig, das Feedback der Mitarbeitenden einzuholen. Zum Schluss haben wir unser Konzept der neuen Struktur der Direktion und den Aktionsplan allen Teams präsentiert. Die neue Struktur wurde zum 1. Januar 2026 umgesetzt.

Ohne aus dem Nähkästchen zu plaudern – welches sind die nächsten Etappen Ihrer Strategie?

Die neue Struktur wird nach und nach ihre Wirkung entfalten. Unsere Zentralen Werkstätten in Martigny haben bereits die Weichen für Innovation gestellt, da sie bis Herbst 2026 einen neuen Laserschweissroboter mit 3D-Druck-Fähigkeit erhalten werden. Und im nächsten Herbst wird ein HVOF-Roboter (High Velocity Oxygen Fuel) folgen. Hierbei handelt es sich um ein neues thermisches Spritzbeschichtungsverfahren, das die Lebensdauer von Hydraulikkomponenten verlängert. Mit den neuen Technologien werden wir an unserem Standort Martigny alle Arbeitsschritte bei Reparaturen, Wiederaufbau und Beschichtung robotergestützt ausführen können. Das wird einen beträchtlichen Zeitgewinn verschaffen und Verfügbarkeiten für die Anlagen unserer Kundschaft freischaufeln.

Wie sieht es per Ende 2025 mit der Finanzlage des Unternehmens aus?

HYDRO beendet das Jahr mit einem Umsatz von fast 129 Millionen – so viel wie noch nie seit ihrer Gründung. Die Hälfte davon kommt durch unsere Dienstleistungen und unsere Arbeitsstunden und die andere Hälfte durch den Kauf von Gütern und Dienstleistungen im Auftrag unserer Partner und Kunden zustande. Dieser Anteil ist beträchtlich gestiegen, was insbesondere mit unseren umfassenden Revisions- und Sanierungsprogrammen zusammenhängt. Beispiele sind die Bieudron-Gruppen, die zur Grande Dixence gehören, sowie die Anlagen der Forces Motrices de la Gougra im Eifischtal. Und nicht zu vergessen natürlich die Arbeiten für die Wiederinbetriebnahme der FMV-Kraftwerke an der Rhone nach den Unwettern von 2024. Was die Rentabilität angeht, so liegt unser EBITA – d. h. der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen – nach Bereinigung um Sondereffekte bei 3 Millionen leicht über unserem Ziel. In puncto Investitionen setzen wir unsere Strategie der kontinuierlichen Erneuerung unserer Vermögenswerte fort. An unserem Standort Martigny, an dem wir fast 5 Millionen in Industrieroboter und die Erweiterung der Werkstätten investieren, entfaltet sich schon jetzt eine besonders starke Dynamik. Diese Investitionen stärken unsere Kapazitäten und eröffnen äusserst attraktive Perspektiven für die nächsten Jahre. Folglich ist die Lage äusserst solide und zeugt von einem hohen Vertrauen unserer Aktionäre, Partner und Kunden und einer hochwertigen Leistung unsere Teams.

Die Rekrutierung ist heute für die meisten Sektoren eine Herausforderung, und der Wasserkraftsektor macht da keine Ausnahme. Was würden Sie einem jungen Menschen auf Berufssuche oder einem Facharbeiter sagen, der den Arbeitgeber wechseln will?

Begeistert ihr euch für die Alpenwelt und die Natur, und habt ihr ein ausgeprägtes Interesse für Technologie? Wollt ihr nachhaltig zur Entwicklung unseres Unternehmens beitragen? Dann kommt zu HYDRO – the place to be! Unser Unternehmen verfügt über einen einzigartigen Pool an Ingenieuren, kontinuierlich modernisierte Werkstätten und Betriebsgruppen, die tagtäglich mit Infrastrukturen konfrontiert sind, deren Grösse, Präzision und Leistungsfähigkeit immer wieder aufs Neue faszinieren. Langeweile ist hier ein Fremdwort: Jedes Projekt und jede Anlage ist einzigartig.

«Bis Herbst 2026 werden unsere Zentralen Werkstätten einen neuen Laserschweissroboter mit 3D-Druck-Fähigkeit erhalten. Später wird ein zweiter HVOF-Roboter hinzukommen, der ein thermisches Spritzbeschichtungsverfahren ermöglichen wird.»